Sermaye piyasası mevzuatı kapsamındaki şirketler, Türkiye Muhasebe Standartları’na (TMS) ve Türkiye Finansal Raporlama Standartları’na (TFRS) göre finansal tablo düzenlemekteler. Bunun amacı; işletmelerin hem geçmişle, hem de mevcut durumlarıyla ilgili bilgileri şeffaf olarak sunmak ve gelecekteki finansal durumlarını tahmine yardımcı olmaktır. Standart uygulamalar sayesinde oluşan ortak dil çeşitli kıyaslamaları da kolaylaştırmaktadır. 

O zaman benchmarking (kıyaslama) ihtiyacını da gözeterek her iş insanının, özellikle en yakın gördüğü birkaç şirketin yıllık tablolarını incelemesinde ve iş geliştirme adına notlar çıkartmasında sayısız faydalar vardır. Eve kapandığımız şu günlerde iyi de fırsattır.  

Yıllık bütçeler hazırlanırken konulacak hedefler konusunda tereddüt yaşıyorsanız, önünüzde çok kolay ulaşılacak brüt kâr marjları, metrekare başına düşen cirolar, çalışan başına düşen cirolar, müşteri başına satış tutarları, stok tutma süreleri, ödeme vadeleri, faaliyet giderleri (çeşit bazında) ve daha birçok bilgi bulunuyor. Elbette kitap gibi okunup geçilmiyor, biraz da üzerinde çalışmak gerekiyor. Hesap makinası da bunun için var. 

Şimdi, birkaç perakendecimizin 1 Ocak - 31 Aralık 2019 dönemine ait konsolide kâr veya zarar tablolarına bir göz atalım. Halka açık bilgiler olmasına rağmen, niyetimiz ders çıkartmak olduğu için şirket isimlerini vermiyorum. Önemli olan, doğruların iş geliştirmeye yapacağı katkılardır. Ancak kıyaslamalardan çıkacak yanlışların da ders niteliğindeki değeri tartışılamaz.    

- Tabloların birinci satırında yer alan, son iki senenin hasılat kıyaslamasından çıkan artış oranı tek başına bir şey ifade etmiyor. Çünkü rekor ciro artışı elde edebilen bir şirketin, esas faaliyetinden bile kâr çıkartamadığını görebiliyoruz.  

- Ülkemizde en yüksek ciroya sahip başarılı perakendecimizin 2019 yılı ciro artış oranı yüzde 24,40'dır. Bu nominal (görünen) büyümedir. Reel büyüme ise nominal büyüme oranının enflasyondan arındırılmış halidir. Gıda perakendecilerinin 2019 yılı enflasyon oranı (her birinin değişik çıkabilir), tahminen yüzde 20’nin üzerindedir. 

Peki bunu nasıl söyleyebiliyoruz? 

Gıda perakendecilerinin sattıkları kategorilerin ağırlıklarını biliyoruz, aynı kategorilerin enflasyon oranlarını da hem TÜİK kaynaklarından, hem Ticaret Odalarından, hem de araştırma şirketlerinden takip ediyoruz. Bazı perakendecilerimizden de sıfır hata ile çıkartılan oranları öğreniyoruz. 

Yukardaki başarılı şirketin mağaza sayısı ve satış alanı artış oranı yüzde 11,63'dür. Şirket, birebir bazda aynı mağazalardaki günlük ortalama ciro artış oranını yüzde 12,5 olarak açıklamış zaten. Enflasyondan arındırılınca da reel büyüme olmadığı görülüyor. 

Elbette bu sonuçlar daha çok ekonomik konjonktürle ilgilidir. Eğer böyle olmasaydı farklı sonuca ulaşan şirketlere de rastlamamız gerekirdi. Koronavirüs etkisinin o dönemde söz konusu olmadığını da bir kenara not edelim.    

- Brüt kâr marjlarında ağırlaşan rekabet şartlarının getirdiği düşüşleri izliyoruz. Ancak üç perakendecideki düşüşe rağmen, bir perakendecide brüt kâr marjının 2,2 puan arttığını görüyoruz. Bunu müşterinin fark etmemesi mümkün değildir. Aynı zincirin ciro artışı yüzde 23 iken, brüt kâr artışı yüzde 34 olmuş. Ve buna rağmen esas faaliyetten zarar çıkmıştır. Yeterli faaliyet kâr marjı elde etmek için brüt kâr marjını artırmak tercihlerden biridir ama sonu olmayan bir yoldur. Çünkü karşılığı müşteri kaybıdır. Giderlerin kontrol altına alınması ve operasyonun verimli hale getirilmesi ise daha ideal ve kestirme yoldur. Nitekim diğer şirketler o yolu tercih etmişlerdir.    

- FAVÖK konusu finansal tabloların tatlı tabağıdır. Fevkalade olumlu rakamlar izliyoruz. Ancak tablonun dibine inildikçe de net dönem zararları ile karşılaşıyoruz (dört şirketten birisi hariç). Sebeplerini “Favök tutkusu boşuna değil” başlıklı yazımda açıklamıştım. 

- En büyük masraf kalemi personel giderleridir. Çalışan sayısında yüzde 7 ile yüzde 11 arasında artışlar vardır. Bu oranlar fiziki büyüme oranlarının da, ciro artış oranlarının da oldukça gerisindedir. Amacın, diğer giderlerdeki gibi tasarruf olduğu anlaşılıyor. Eğer hizmet aksamıyorsa yapılan doğrudur.

- Ancak personel gider oranı zaten yüksek olan indirim marketlerimiz vardır. Bu formatın lideri yüzde 6,75 sınırını korurken, rakipleri yüzde 9-10 bandında hareket etmekte ve adeta hizmet reyonları bulunan süpermarket/ hipermarket konseptiyle yarışmaktalar. Bu verimsiz tablodan düşük maliyet çıkamaz.

- Bir indirim marketimiz stok tutma süresini 3 gün azaltırken, bir başka indirim marketimiz 4 gün artırmıştır. İşte bir verimlilik farkı da buradadır. 

- Ödeme vadesi ilkinde 1 gün azalırken, ikincisinde 2 gün artmıştır. 45 Gün vade ile satın alan indirim marketi ile 77 gün vade ile alan rakibi, alım miktarı aynı olsa bile aynı fiyata satınalma yapamazlar, aynı fiyata da satamazlar. Fiyatı eşitleseler, kaliteyi eşitleyemezler. O zaman fiyat rekabetinde denge nasıl kurulacaktır? 

Sonuçta; biri diğerinin 2 katından fazla mağaza başına ve metrekare başına satış tutarı elde edebiliyor. Zira hem maliyetlerin farkı, hem de ödeme şartlarından kaynaklanan alış fiyatları farkı bu sonucu doğuruyor.     

- Satış alanı büyüdükçe ve çeşit sayısı arttıkça, hem stok tutma süresi, hem de ödeme vadesi uzayabilir. Ancak iki gösterge arasında da bir denge kurmak lazımdır. Malum, bozulan nakit akışı tedarikçinin de sorunudur. Ve de vadeyi tek taraflı uzatanın maliyet artışı kaçınılmazdır. Zira perakendeci çare üretirken, tedarikçi eli kolu bağlı bekleyemez!

- Bu iş kolunda banka kredi faizini ve kur farkını kolay karşılayacak net kâr imkanı yoktur. Nitekim finansal tablolardan çıkan bir önemli sonuç da budur.

- Borcun sıkıştırması enerjiyi azaltır, fiziki büyümeyi de düşürür. Nitekim yıllık satış alanı artışında yüzde 3’ün altında oranlar görmeye başladık. 

- Son 5 yıldır, her sene açtığından fazla şube kapatan bir zincirimiz ilk defa artış kaydetmiştir. Ancak yine de 2015 yılındaki mağaza sayısının yüzde 20 eksiği ile yetinmektedir. Mağaza açarken yapılan yanlışların faturası çok ağırdır. Verimsiz mağazaları kapatmak bir tedbirdir ama bunun da bir sınırı olmalıdır. Mevcut şube sayısının üçte biri için kapatma kararı almak verimliliğe hizmet etmez. Zira kapatmanın maliyeti, yeni açılanın maliyetini de artırır.     

- Çalışan başına günlük ciro önemli ölçülerden biridir. Aynı formatın iki üyesinden ilkinde bu rakam 2 bin TL’yi geçerken, ikincisinde bin 500 TL’nin altında kalıyorsa, burada da yetersiz performans S.O.S veriyor demektir. 

Rekabetin izlenmesi profesyonel yöneticilerin asli işidir. Elbette bu izlemelerin devamındaki gerekli düzeltmelerin de yapılması şartıyla...