Dert birdi iki oldu. Yüksek enflasyonla savaşırken şimdi de ufukta resesyon tehlikesi belirdi. Resesyon, gayrisafi yurt içi hasılanın (GSYH) iki veya daha fazla çeyrek yıllık dönemlerde arka arkaya negatif büyüme göstermesi durumudur. Durgunluk olarak da açıklanabilir. Üstelik eğer ekonomik büyüme nüfus artış hızının seviyesine veya altına inmişse, işsizlik artmışsa, kişi başına düşen milli gelir aynı kalmış veya gerilemişse, üretim faaliyetleri azalmışsa resesyon şartları oluşmuş demektir.

Yani henüz resesyon yaşamıyor olmamız yakın gelecek için de böyle bir risk taşımadığımızı göstermez. Örneğin Avrupa Birliği’nde bu ihtimal ABD’ye göre daha yüksektir. Bunun da sebebi enerji arzı ve fiyatları konusunda AB’nin daha zor ve belirsiz bir döneme girmekte olduğudur. Özellikle AB’nin en büyük ekonomisine sahip Almanya’nın (en fazla ihracat yaptığımız ülke), Rusya’nın doğalgazdaki arz kesintisinden en çok zarar gören ülke olması, önümüzdeki çeyrekten itibaren durgunluk yaşamasını güçlü ihtimal haline getiriyor. Bu durumun ülkemizin ihracat rakamlarına da olumsuz yansıması kaçınılmazdır.    

Her sene bu zamanlarda bir sonraki yılın bütçe çalışmalarını başlatırken yapılacakları konuşuruz. Bu sene 2023 yılı bütçesi için her zamankinden daha fazla kafa yormak gerektiği çok açıktır. Zira riskler daha fazladır. Bunun için yıllık bütçelerin içinde veya ekinde mutlaka ‘acil durum planı’ yer almalıdır. Gerçi normal şartlarda bile her faaliyetin birer B planı olmalıdır ama göz göre göre gelen bir durgunluk dönemi için alternatif senaryoların da önceden hazır olması beklenir.

Reel kesim güven endeksi ağustosta indiği 102.1’lik düzeyle son iki yılın en düşük değeridir. Bunun anlamı; ekonomide bir yavaşlama endişesinin öne çıkmış olmasıdır. Nitekim, son üç ayda alınan toplam sipariş miktarını gösteren ve temmuzda 104.8 olan alt endeks, ağustosta 95.8’e gerilemiştir.

Bu gibi durumlarda her zaman nakit akışının önceliği olmalıdır. Bunu sağlamak üzere stok yönetiminin de önemi vardır. Stoktan ek kâr sağlamak isteyenler için “Dimyat’a giderken evdeki bulgurdan olmak” ihtimali söz konusudur. Stok seviyelerini yükseltmenin karşılığı, tedarikçiye olan borçların geç ödenmesi olmamalıdır. Zira bunun bir karşılığı mutlaka olur. Bir de siz bunu yaparken rakipleriniz nakitin gücünü kullanmaya kalkarlarsa, fiyat rekabetinden ikinci golü de yemek ihtimal dahilindedir. Yani böyle dönemlerde mağaza matematiğine uygun stok yönetiminin önceliği olmalıdır.  

Mümkün olduğu kadar kredi ihtiyacını azaltıp, işletme sermayesini korumanın zamanıdır. Yani borçları artıracak harcamalardan veya gereksiz yatırımlardan uzak durmak gerekir. Zira satışlar düştükçe şirket operasyonlarını karşılayacak nakit azalır. Kenardaki kaynağa her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyulur. Yanlış anlamaların önüne geçmek için reel olarak azalan satış gelirlerine örnek vermek isterim. Yarıyıl finansal raporlarda gıda perakendecilerinin yıllık hasılat artışı ortalama yüzde 77 civarındadır. Bu oranın içinde yeni şubelerin de yer alması ve son gıda enflasyonunun yüzde 94 çıkması satış gelirlerinin oldukça azaldığına işarettir. Kaldı ki BİM üst yönetimi yıllık enflasyonlarını yüzde 110 olarak açıkladı. Diğer işletmelerin de nerede olduklarını görmek üzere bu hesabı yapmaları hayati derecede önemlidir.   

Resesyon dönemlerinde şirketlerin birinci zora girme sebebinin borç seviyeleri olduğunu unutmayalım. Her şirketin borcu olabilir ama gelecek için daha da yavaşlama ihtimali varsa en erken şekilde borç tutarını azaltmak üzere çare üretmek gerekir. Bazı varlıkların bu uğurda kullanılması bile düşünülebilir.  

Kriz dönemlerinde şirketlerin ilk hamlesi çoğunlukla eğitim ve reklam bütçelerini kısmak oluyor. Elbette yanlıştır. Hizmeti aksatacak derecede çalışan sayısını azaltmak da aynı derecede hatadır. Zira sonradan yeniden işe alım ve o alınanları eğitmek çok daha pahalıya mal olabilir.

Yatırımlar ertelenirken teknoloji mutlaka istisna tutulmalıdır. Zira dijital teknoloji, maliyetleri düşürmeye yardımcı olabilir. Verimlilik artışı sağlayabilir.

Elbette kriz her sektörü aynı ölçüde etkilemez. Bizler olaya özellikle perakende sektörü açısından baksak da; kategori bazında da farklar oluşacağını kabul etmeliyiz. Yine de yeni stratejiler oluştururken müşterek hedefler bulunabilir. Birincisi; ‘Müşteriyi elde tutma ve yeni müşteri kazanma stratejisi’ dir. İşte bunun için yukarda belirttiğim reklam ve tanıtım harcamaları ile eğitim harcamalarından tasarrufu düşünmenin uygun olmadığını söyledim.

İkinci sırada olan; ‘Rekabette fark yaratma stratejisi’ ise her zamankinden fazla rakiplerin izlenmesini ve oradan şirketinize avantaj sağlayacak yeni fikirler üretmenizi sağlar. “Her kriz kendi içinde fırsat barındırır” inanışı çerçevesinde tam da o fırsatların kovalanacağı bir dönemdir.       

Üçüncü sırada; ‘Faaliyet giderleri ile verimlilik arasında yeni bir denge kurmak’ hedefi olmalıdır. ”Çoğu zarar, azı karar” atasözü tam da bunun karşılığıdır. Bu söz, bir taraftan israftan kaçarken diğer taraftan tasarrufun da ölçülü yapılması gerektiğini anlatıyor. İşte denge dediğim budur.  

Sonuç olarak; piyasa faizlerinin yükseldiği (MB’nın politika faizi değil), kurların ve enflasyonun arttığı, talebin düştüğü, tüketici güveninin olmadığı, yatırım ortamının bozulduğu bir dönemde şirket yönetmek, kasırgada deniz aracının dümeninde bulunmaya benzer.

Bu durumda tekneyi sağ salim kıyıya yanaştırmaktan başka hedef olamaz. Bu da ciro artışına koşmaktan çok verimliliğe öncelik vermeyi gerektirir. Bu dönemde perakendeci işletmeler iç denetimi daha çok önemsemeliler. Fiili-kaydi sayım arasındaki farkın 1-2 puan artması bile kârsız bırakabilir.

Bütçe çalışmalarında başarılar diliyorum...